從早期的千團大戰(zhàn)開始，到后來外賣和社區(qū)團購們的激烈角逐，再到現(xiàn)在即時零售戰(zhàn)場的群雄爭霸，本地生活的硝煙從來都沒有真正消散過。

作為本地生活服務(wù)領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”——美團，也一直都是其他平臺們的挑戰(zhàn)目標(biāo)，幾乎所有入局玩家都會試著與其較量一番。

但美團從來都不缺戰(zhàn)斗精神，也不缺積極求變、順勢而為的經(jīng)營智慧。

甚至某種程度上，現(xiàn)在美團的一舉一動，都可能潛藏著對本地生活領(lǐng)域的長遠(yuǎn)思考……

所以透過美團最新公布的2024年財報，我們也不妨試著來窺探一下，過去一年的本地生活行業(yè)到底出現(xiàn)了哪些變化？

2024年財報背后，藏著美團經(jīng)營的道與術(shù)

2024年全年，營收為3376億元，同比增長22.0%。

其中，核心本地商業(yè)2024年營收為2502.47億元，較上年同期的2069億元增長21%；新業(yè)務(wù)營收為873億，運營虧損收窄64%。

新業(yè)務(wù)的大幅減虧，也是近兩年來美團實現(xiàn)利潤增長的重要原因。

整體而言，美團的這份成績單還是值得肯定的。

那么美團是如何做到這一點的呢？

答案在于，美團在經(jīng)營管理層面做到了道與術(shù)的高效結(jié)合。

一是戰(zhàn)略上有定力。在商業(yè)領(lǐng)域，“道”意味著企業(yè)需要明確自己的愿景是什么，以及企業(yè)希望通過什么方式來實現(xiàn)這一目的。

從早期的“Food+Platform”，到2021年進(jìn)一步升級成“零售+科技”戰(zhàn)略以來，美團對于“What+How”的思路是越來越清晰了。

所以，在科技支撐并驅(qū)動變革零售，零售為科技提供持續(xù)的資源投入和豐富的場景支持主線下，美團的研發(fā)投入從2020年的108.9億元，翻倍增長到了2024年的210.5億元。對應(yīng)的零售板塊，也實現(xiàn)了從閃購業(yè)務(wù)的爆發(fā)，到對中小商家扶持，以及對騎手權(quán)益保障的不斷升級，逐漸構(gòu)建出了一個可持續(xù)發(fā)展的健康生態(tài)。

二是策略上有創(chuàng)新。所謂的術(shù)，就是策略、方法和戰(zhàn)術(shù)等等。

在這方面，美團的戰(zhàn)略智慧在于將看似分散的業(yè)務(wù)編織成互為犄角的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。2024年通過組織架構(gòu)調(diào)整形成的三個關(guān)鍵平臺——美團平臺、基礎(chǔ)設(shè)施平臺和業(yè)務(wù)研發(fā)平臺，則可以看做是其“超級協(xié)同”戰(zhàn)略的深化實踐：

外賣業(yè)務(wù)龐大訂單的配送網(wǎng)絡(luò)，不僅為用戶帶來即時零售的“30分鐘萬物到家”的消費體驗，更“以高頻帶低頻”地反哺到店酒旅業(yè)務(wù)。

這種“三邊飛輪”效應(yīng)在“神會員”體系中得到集中體現(xiàn)——當(dāng)超70%的酒旅商戶接入會員體系，用戶的外賣消費積分可直接兌換酒店優(yōu)惠券，商戶獲客成本降低40%，平臺用戶粘性提升25%，形成“用戶-商戶-平臺”的價值閉環(huán)。

當(dāng)然，這種業(yè)務(wù)協(xié)同在供給側(cè)改革中更具深意。截至2024年底，當(dāng)美團閃購與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商戶們達(dá)成合作，本質(zhì)就是將傳統(tǒng)商超的倉儲能力接入即時配送體系，使名創(chuàng)優(yōu)品的實體門店變身為分布式前置倉。

而“品牌衛(wèi)星店”模式則讓海底撈等餐飲品牌突破空間限制，通過外賣專用廚房覆蓋3公里外的消費群體。

在“存量改造+增量創(chuàng)新”的雙軌策略下，美團2024年核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)了健康增長，并且還都是由交易筆數(shù)和活躍商家數(shù)量增加所帶來的……

美團、商家和騎手，一直都在同一陣線里

時至今日，美團有兩個核心護城河：重履約能力；足夠豐富的產(chǎn)品/服務(wù)供給生態(tài)。

前者對應(yīng)著由無數(shù)的外賣騎手們組成的、堪稱毛細(xì)血管級的即時配送體系。

在這一核心優(yōu)勢下，美團才能夠?qū)崿F(xiàn)以時間換空間,去不斷拓展自身的業(yè)務(wù)邊界。比如從團購起家，逐漸擴大至到店事業(yè)群，再到現(xiàn)在閃購業(yè)務(wù)的“30分鐘萬物到家”，本質(zhì)上都是強履約、強配送的結(jié)果。

后者則對應(yīng)著，由萬千中小商家們搭建起的多元化供給生態(tài)。現(xiàn)在美團App不只是外賣，還提供到店餐飲、酒店旅游預(yù)訂等眾多本地服務(wù)，一站式滿足用戶“吃喝玩樂”的需求。

也只有在這種超級平臺模式下，美團以配送核心體系的供需匹配能力才能不可撼動。

所以很明顯，現(xiàn)在不是騎手們離不開美團，而是美團離不開騎手們。

更直白點講，美團和商家、騎手們的核心利益是高度一致的，是共生共贏，而非相互對立的關(guān)系。美團或許要比任何人，都希望商家和騎手們能夠過得更好。

這不是一句空話。很多分析師們在研究美團時，都曾有得出過這么一個結(jié)論：外賣其實不掙錢，真正的作用在于向其他業(yè)務(wù)引流。在剔除掉各種騎手和消費者補貼后，美團的外賣業(yè)務(wù)是名副其實的低毛利。

但即便如此，美團也將平臺生態(tài)的健康度視為長期發(fā)展的基石，通過利益共享設(shè)計，從而構(gòu)建了一套從騎手保障到商戶支持，再到用戶需求滿足的可持續(xù)發(fā)展的共贏機制。

比如說在騎手權(quán)益保障和福利關(guān)懷方面，近年來，美團先后完善了“騎手友好社區(qū)”通行解決方案、上線“騎手之家”功能、落實了“防疲勞”措施等等。同時，在深入調(diào)研和有關(guān)部門的指導(dǎo)下，如今還形成了初步的騎手社保試點方案，將于今年二季度開始在部分城市實施。

一組數(shù)據(jù)顯示，自2022年7月以來，美團在人社部指導(dǎo)下，就已經(jīng)率先啟動新就業(yè)形態(tài)人員職業(yè)傷害保障試點，出資14個億為7個試點省市的600多萬騎手繳納職業(yè)傷害保費。

在收入方面，2024年，美團全國范圍內(nèi)高頻騎手的月均收入在6650元至9344元之間。其中，樂跑騎手的月收入均值最高，在北上廣深等高線城市可達(dá)11547元。

而且根據(jù)美團研究院最新調(diào)研數(shù)據(jù)，全年月均有單騎手?jǐn)?shù)量為336萬。各地高頻騎手平均收入都保持著略高于當(dāng)?shù)鼐用衿骄杖氲乃健?/p>

再來看品牌商家側(cè)，現(xiàn)在美團的定位，也已經(jīng)從過去的“流量分配者”變成了品牌“創(chuàng)新合伙人”的角色。

如果說在1.0 時期，美團替商家們解決的是供需匹配問題,那么進(jìn)入2.0時期，美團瞄準(zhǔn)的就是供給創(chuàng)造需求了。

在當(dāng)前階段，很多需求并不是直接來自用戶的，用戶不知道自己想要什么，而是需要你來告訴他，他需要什么。比如用戶可能沒有明確出游打算，但是逛美團，發(fā)現(xiàn)好玩的，好吃的，從而產(chǎn)生了出即時下單的需求，實現(xiàn)了供給創(chuàng)造需求，這對商家端而言，無疑是一種增量價值。

為此，美團做了三件事：一是簡化營銷、反內(nèi)卷，創(chuàng)造健康的營商環(huán)境；二是直接打錢，去年12月，美團啟動了商戶助力計劃，10億商戶助力金支持優(yōu)質(zhì)商戶探索創(chuàng)新，這些真金白銀的現(xiàn)金支持已經(jīng)分三批打到了商戶的銀行賬戶上。

三是深入推進(jìn)食安體系建設(shè)。近期，美團不僅上線了“明廚亮灶”專區(qū)，而且還在全國大力推廣“陽光廚房”，為參與商戶提供各種硬件設(shè)備和補貼流量支持，努力推動整個行業(yè)從價格戰(zhàn)向服務(wù)與創(chuàng)新競爭的轉(zhuǎn)型升級。

所以某程度上，現(xiàn)在美團的生態(tài)投入本質(zhì)就是“長期主義發(fā)展思維”，通過更好地支持商戶創(chuàng)新、完善騎手保障，以換取更穩(wěn)定的服務(wù)供給與用戶信任，最終實現(xiàn)生態(tài)體系長久地、可持續(xù)地健康發(fā)展。

紅利科技創(chuàng)新：更好地服務(wù)人的需求

“零售+科技”是美團的長期戰(zhàn)略，在2024年的財報中，我們看到，美團持續(xù)在這兩個維度加碼投入，并致力于將科技創(chuàng)新的技術(shù)能力應(yīng)用于零售行業(yè)的升級中。

美團無人機是一個經(jīng)典的例子。我們?nèi)粘？吹降亩际怯赏赓u小哥完成配送，但事實上，還存在很多人力難以完成的配送場景，比如極端天氣、復(fù)雜路況、特殊地形、景區(qū)園區(qū)等封閉場景，使得路面配送存在較多困難，而無人機能夠通過科技能力補充運力，甚至是翻山跨海。

比如，最近美團無人機在香港完成了首單配送，翻山跨海的配送難題，有了新解法。

從香港馬鞍山公園到香港科學(xué)園的白石角長廊，直線距離只有1.8公里，但因為跨海和公園地形的因素，騎行距離達(dá)到7.8公里，耗時約40分鐘。而由無人機來完成，能夠直線飛行，大大縮短配送時間，提升消費者體驗。

2024年美團研發(fā)投入211億元。截至2024年底，美團自動配送車和無人機分別累計完成491萬單和45萬單。除即將在香港開通配送航線外，近期美團無人機還在迪拜開啟了商業(yè)化運營。

在這方面，我們也看到，美團的科技創(chuàng)新關(guān)鍵詞：務(wù)實。科技的本質(zhì)是更好地服務(wù)人。

一直以來，美團的技術(shù)投入也都遵循著“場景定義技術(shù)”原則，技術(shù)研發(fā)始終服務(wù)于具體業(yè)務(wù)痛點，盡可能地將所有的科技創(chuàng)新普惠給每一個中小商家、每一個消費者用戶。

就拿AI來說，美團正在研發(fā)一款全新的AI native products，預(yù)計今年內(nèi)將推出一個覆蓋美團所有服務(wù)的AI助手，讓每個人都可以擁有一個免費的生活小秘書。

同時，未來美團還將向多個品類推廣AI商家助手，通過智能店鋪裝修、智能商家信息優(yōu)化及展示、智能經(jīng)營管理等功能，在為商戶提供全鏈路運營支持的同時，最大化釋放商戶們的線上運營效率。

如此來看，當(dāng)商業(yè)社會的基礎(chǔ)設(shè)施通過AI賦能，最直接的受益群體是商家，最終的受益者還是用戶。

當(dāng)然，技術(shù)創(chuàng)新本身對任何一個企業(yè)來說，也都是一種突破業(yè)務(wù)邊界、開拓增量市場的重要武器。

畢竟，當(dāng)科技把效率提上去后，無數(shù)品牌商家便能夠釋放出更大的價值創(chuàng)造力，從而去更好地刺激消費、創(chuàng)造需求。

這也體現(xiàn)出了一點：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，本質(zhì)是渠道，依托于實體企業(yè)才能釋放出更大的價值。

那么從這個角度看，面對中國消費經(jīng)濟的基本盤——萬千中小商家們，美團作為連接線上和線下的紐帶，如果能夠?qū)I科技紅利精準(zhǔn)賦能給每一個品牌商家，對于商戶來說，何嘗不是抓住科技紅利的最佳機會？因為，作為一家連接數(shù)字世界和物理世界的科技公司，美團在本地生活服務(wù)行業(yè)具有豐富的場景支持，在AI等前沿科技的落地應(yīng)用方面具備優(yōu)勢。

寫在最后：美團2024年的實踐，證明了商業(yè)成功與社會價值并非零和博弈。

圍繞“零售+科技”戰(zhàn)略，美團通過技術(shù)深化本地服務(wù)護城河、以社會責(zé)任構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展生態(tài)根基，實現(xiàn)了從規(guī)模擴張到質(zhì)量提升的跨越