不要做偽善的從業者，時勢可以造英雄，但時勢也在成就流氓。

今天筆者寫下這個文章，也是為大連鎖做整合埋個伏筆，很多渠道老板以為整合不好申請公司破產，可以不用償還債務，但是員工和同行，卻成了背鍋俠，甚至被當韭菜，割了一茬又一茬。可怕的是，渠道業態也被攪合的一塌糊涂。

經常有人問筆者：母嬰行業City不City？你說呢？

也有很多消費者和線上噴子們經常說“母嬰店就是貴，就是騙子，就是無底線！”

說句真心話：我們從業者在生態共建上的動機就不“純”！

為什么母嬰店不愿意賣奶粉和紙尿褲，轉攻營養品，轉型做調理？大量出去學習？絕對不是人口出生率下滑，而是行業攪屎棍太多，把嬰配粉等流通品生生地攪成“嫌棄兒”。

定制供應鏈大挖底三部曲：

大連鎖做定制談判第一步，先拿加盟直營的上百家門店，去找大品牌談合作定制供應鏈。確實！在門店數量和銷量雙跌的沖擊下，品牌方是會買單的。尤其是嬰配粉品牌大量下證 ，工廠飽和的情況下，出現了嚴重的“供大于求”現象。

自從“米”字開頭的連鎖申請破產后，那些到處竄場的創始人就不再到處宣傳連鎖的豐功偉績，開始安靜地“進修”了。但是這段時間，山東、四川、廣東、西北的大連鎖開始刮起了整合風，打著抱團取暖的名義割起了行業的韭菜。

零售商成了批銷商，那他們的操作模式如何？筆者以“A”為連鎖化名，分解他們的騙局步驟。

第一步坑員工合伙的錢

A依托于國內知名嬰配粉大品牌的低價，最早在全國鋪貨。那時候定制品比較少，起來得很快，原來屬于A的兩百多家店快速賺到了錢。看到這個紅利后，A找到品牌方做了定制款，隨著配方證的快速下發，工廠產能大，定制款的量就下滑得厲害。

為應對下滑，A就建了幾個后臺，到自己的名下合伙店去做路演，相當于做供應鏈管理。先是鼓勵自己的員工出去開店 ，自己也做合伙人，美其名曰轉型管理，其實還是因為自己開店賣貨太辛苦了，轉型做批發，批發來錢快，讓員工開的店賣定制貨。不過如此一來，A的角色就成為了批發商，在這里對門店是沒有任何賦能價值的，因為門店運營和公司管理是完全脫節的。

第二步坑外圍門店的錢

除了以上這個路徑，A為了快速批發定制供應鏈產品（因為品牌方對A有訂貨量需求，自己的合伙店無法完成這個量），于是采用全國招商的方式，即一個省安排一個負責人，只要交上一份省代的加盟授權費用，就可以組建團隊去加盟擴店，給加盟店提供產品，只要換個門店就可以。很多母嬰店為了拿到低價的定制品，就掛了A的加盟門頭，沒有數據管理，也沒有運營幫扶，甚至收銀系統可以先不換，先讓定制貨進店，把定制流通貨鋪上去就是王道。

也正是如此的操作手法，讓母嬰店被一波又一波地割韭菜。A只管收加盟費，甚至連自己下面的加盟店在哪里都不知道，也不顧慮當地是否有經銷商在正常銷售同品牌產品，純粹就是竄貨商的角色，只是被冠上了連鎖定制供應鏈的名頭進行大量鋪貨。

第三步狗咬狗，坑同行連鎖的錢

成立供應鏈公司，打著A連鎖大名，給合伙門店供貨，給加盟門店加點數，一年賺幾千萬也是輕輕松松的。

但是和其他連鎖合并或者聯盟，就不那么容易割韭菜了，因為都是千年的狐貍，容易出現“狗咬狗”的情況。

一開始為了拿到定制品牌的供應鏈，把市場做大，初心都是搞錢，但后來搞聯盟和并購都是不得已，因為定制品牌給的任務量需要分解和分壓。到這個環節，就會出現因為利益分配不均衡，而產生矛盾。

如果是自己的門店還好管理，但都是當老板出身的，外加利益熏心，就一點也不能吃虧，于是開始開撕，往往合作不超過一年，就開始分道揚鑣，各干各的，或者迅速找下家來填補空缺。苦命的是門店（大部分門店是加盟店），一大堆貨在倉庫里放著，根本銷售不出去。當初連鎖為了搞整合，做賒賬承諾，最后直接甩臉子：要錢沒有，要貨自己去倉庫搬。

綜上所述，這種掙快錢的模式，對于任何一個想長期在這個行業發展的從業者來說，都不愿意干，因為這是以信用為代價的生意模式，招人恨、招人罵。

殺雞取卵都是爛人干的事情，但目前在母嬰行業卻成了一種流行。愛啊中啊嬰啊的，個個都太扯，明眼人都知道他們在干嘛？但是事不關己，高高掛起。

連鎖和品牌操盤手聯手做局，沆瀣一氣

那很多人會問，大連鎖搞定制供應鏈擾亂市場渠道，品牌商難道不管嗎？

在這里，這些連鎖專門布了一個局：那就是不找飛鶴、君樂寶這種老板直接維護渠道的品牌，而是專門找職業經理人操控的流通品牌，尤其是一些外資品牌，而且基本是以流通品為主。

在這里，筆者就不做點名了，大家自行腦補。

通過流通奶粉做定制品賺差價，全國貨物滿天飛，只有職業經理人和大連鎖“夫唱婦隨”，才能把戲做足，把財報做好看，做閉環。就是苦了那些辛苦經營市場的經銷商們，尤其是省代奶粉經銷商，同一款流通貨奶粉和經銷商進價差10塊，全國竄出去1000家店，轉手凈賺上千萬，難道不香嗎？

但是香歸香，千里之堤，毀于蟻穴！以前一個門店1-2款定制奶粉，消費者搶著買。當這個門店有10幾款定制奶粉的時候，來的消費者還是那幾個，必然會有8-9款定制粉要剩下，剩下的只能放在倉庫里，等著過期。

對于定制款，廠家是會定期和定量生產的。大連鎖必須要完成指標才可以拿到返利，剛開始可以說是因為淡季暫停生產，但是廠家早把罐子、包裝等物料準備好了。

這就會造成上游供應鏈對他們的信任破產，又要面臨著下游門店對他們的存貨質疑，一旦臨期必然砸盤！目前已經有多個大連鎖面臨崩盤的前兆，倉庫里的定制奶粉已經是幾千萬的存量......一旦臨期，母嬰店必然拋貨，那倉庫里的庫存就直接報廢，前面翹著二郎腿的“數錢樂”的日子也將消失不見。

搞整合可以，但不要耍流氓。整合的目的是：能不能把貨賣給消費者，而不是把風險甩給母嬰店。

有資格留在母嬰行業這張牌桌上的從業者一定是長期主義者，而不是遭人罵的投機分子。

為此，母嬰前沿在7月30日第六屆母嬰前沿（CMIF）大會上，重磅開設坦白局Battle環節，以“大連鎖玩整合成為竄貨商和批銷商，這讓經銷商怎么活？”為主題，一辯整合的真相！

以真實和犀利說出行業的真話，絕對不說“正確的廢話”！沒有高端局，只有平等對話，才能有共鳴！