3月26日，中信銀行交出了一份“矛盾”的2024成績單：營收和凈利潤實現雙增，三大業務板塊（對公、零售、金融市場）中的對公業務實現了微增，但是零售業務利潤卻暴跌42%。
要知道，“得零售者得天下”已經成為銀行業鐵律。中信銀行的財報像極了總分好看，傳統科目也比較穩，但可惜在外界最期待的科目上跛了腳。
在今年國家推動消費的大趨勢下，銀行的零售業務迎來新的增量時代。中信銀行十年轉型未竟的零售困局，癥結究竟在哪兒？又該如何解決？
對公業務，依然是穩健的金字招牌
從總體的財報數字來看，中信銀行穩住了下滑態勢。
2023年，中信銀行的營收下滑了2.6%，市場一度產生擔憂。2024年，其營收同比增長3.76%達到2136.46億元，凈利潤同比增長2.33%達685.76億元，稱得上是回暖了。另外，2024年中信銀行資產總額首次突破9.5萬億元，也是比較亮眼的數據。
在息差收窄、資產荒蔓延的行業壓力下，這份成績單暫時穩住了市場信心。
從業務上來看，對公業務是中信銀行傳統的金字招牌，去年貢獻了952億元的營收，同比增長5.03%，占總營收的 44.91%。公司貸款余額達2.92萬億元，同比增長8.31%。中信對公業務依然能打，靠的是幾件法寶。
首先是集團軍作戰。
背靠中信集團這棵擁有證券、信托、保險等全牌照的“大樹”，中信銀行能玩出“貸款+投資+跨境服務”的組合拳。“集團軍作戰”模式，讓中信銀行在獲取大客戶時更占優勢。去年9月，中信銀行就聯動集團資源，給某央企汽車集團搞了個南非蘭特跨境貸款，直接打通海外資金鏈。
其次就是行業押注。
當前銀行業對公業務已進入“存量博弈+政策驅動”的階段，政策導向的綠色金融、科技金融、普惠金融等領域成為新戰。去年，中信銀行對公貸款余額重點投向綠色金融、科技金融及制造業領域，而且遠超行業均值，形成“壓艙石”效應。比如，其綠色信貸余額突破5791億元，增速達26.17%，相當于再造了一個中型城商行的體量。
不過，當下銀行對公業務經歷著“擠壓測試”，中信銀行也在面臨壓力。
大家都知道，銀行靠的是存款和貸款之間的凈息差賺錢。然而，這些年銀行業的凈息差空間在持續收窄，去年已降至1.53%的歷史最低水平，對公業務的利潤空間被進一步壓縮。中信銀行的凈息差也從2020年的2.26%下滑至2024年的1.77%，雖然變動優于同行，但利潤空間仍然在承壓。
中信銀行擬任行長蘆葦也承認，“2025年，預計銀行負債端降成本難以完全對沖資產收益下降的影響”，翻譯過來就是：“錢越來越難賺了。”
對公業務讓中信銀行扛住了行業逆流的沖擊，但若要駛向更廣闊的深海，還是要開辟“第二曲線”。只是目前來看，這條路走的并不順利。
十年零售轉型，為何仍未擠入“第一梯隊”？
翻閱中信銀行的整份財報，最刺眼的是零售業務數據。它就像體檢報告里的異常指標，提醒你發際線可以后移，但業務線不能倒退。
先說銀行業興起的“零售熱風”，早在2022年，58家上市銀行的零售業務營收占比高達45.61%，布局零售早就是大勢所趨。
這是因為零售業務擁有多種優勢。比如，零售業務相對來說風險低，收益較高，就像能穩定能下金蛋的雞。而且它還能吸引低成本存款和中長期資金，幫助銀行優化負債結構和平衡資產負債表。最關鍵的是，零售業務的客戶黏性非常高，能夠提升資產質量和收益能力。
資本市場對零售銀行也尤為偏愛，會給出一定的估值溢價。再說今年，國家推動個人消費貸款，直接擴大了消費金融的覆蓋面，相當于為銀行拓展零售業務打開了一扇大門。
2014年，中信銀行開啟“零售轉型”，然而效果并不好。財報顯示，2024年其零售銀行業務營收818.21億元，同比下降2.08%，營收占比為40%，距離2021年提出的“50%”的目標還有不小差距。
更讓外界擔憂的是，中信銀行的零售業務稅前利潤大幅下滑42.08%。拉長時間線來看，該業務稅前利潤從2021年的227億元，持續降到2024年的92.3億元，貢獻占比從34.7%滑落至11.4%。
對于下滑態勢，中信銀行的解釋是信用卡收縮、消費貸不良率飆升惹的禍。的確，前幾年為了擴大零售規模，中信銀行信用卡、消費貸的審批寬松得像小區門禁。結果2021年以來，中信銀行信用卡不良率從1.83%，一路攀升至2024年上半年的2.57%，遠超行業平均水平。
但其實，這并不是本質的病根。《一點財經》認為，錯失窗口期和戰略定力不足，是中信銀行在零售業務上內在問題。
新世紀的首個十年，很多銀行看到中國騰飛后私人財富產生的變化，紛紛發力零售業務。招商銀行最早提出向零售轉型，在2004年就將零售作為發展重點，如今成為公認的“零售之王”。2016年開始發力零售業務的平安銀行，如今則被冠以“零售新王”。
中信銀行一直到2014年才提出零售轉型，比招商銀行整整晚了十年。要知道，零售業務講究的是“客戶養成游戲”，時間就是拉開差距的關鍵。中信銀行開始發力的時候，招商銀行已經深耕了十年，客戶黏性堪比502膠水，整個市場早從藍海卷成紅海了，中信銀行想挖掘增量難度變得更大。
更為關鍵的是，本來入場零售業務的時間就晚，中信銀行還走出搖擺不定的迷惑路徑。
2014年中信銀行喊出轉型零售后，2021年搞“新三年規劃”提出以財富管理為支點，“板塊融合、公私聯動、集團協同”為杠桿，實現零售業務的“撐桿跳”，但碰到疫情沖擊和消費疲軟又調頭沖進風險更低的房貸。2022年，中信銀行又提出新零售，從“組織架構、客戶經營和全行聯動”三個方面推動零售業務，但從如今的成果來看效果依然不佳。
十年間，中信銀行經歷了“董事長負責制”與“行長負責制”的反復切換。要知道，治理結構的不穩定會導致戰略執行斷層和內部決策效率降低，最終效果像拼多多砍價——永遠差最后一刀。
總之，錯失窗口期和戰略搖擺不定，導致中信銀行零售客戶的分層經營體系不夠精細和深入，沒能形成差異化優勢，引發了如今的信用卡收縮、不良率上升等問題。
目前來看，中信銀行并沒有如2021年提出的目標一樣，在3年后“站穩零售第一梯隊”。不管是AUM（零售資產管理規模）還是營收規模，中信銀行跟頭部的招商銀行都有不小差距，而且也排在興業銀行之后。
說白了，中信銀行在零售戰略上的定力不足。要知道，零售業務不是百米沖刺，而是馬拉松。中信銀行這十年不停換跑鞋，卻忘了練心肺功能。
零售業務的破局之道
面對遲遲未打開局面的零售業務，中信銀行應該如何破局？《一點財經》認為至少從三個方面進行。
首先，提升C端的用戶思維。
銀行業，有時候也可以說是服務業。中國的零售銀行市場已經度過野蠻生長的時代，銀行應該把經營思維從“以產品為中心”轉為“以客戶為中心”。說白了，就是要把“客戶旅程體驗”當命根子。用戶場景多一些、響應速度快一些，這些細節才是黏住客戶的強力膠。
中信銀行將零售客戶分成大眾基礎客戶、富裕客戶、貴賓客戶和私行客戶，但差異化的服務還可以再上一個臺階。比如，平安銀行就將零售客戶按人生階段（如學生、職場新人、退休人群）、財富等級（大眾、富裕、私行）、職業屬性（企業家、自由職業者等）劃分為112個精細化宮格 。針對“35-45歲企業家+高凈值人群”宮格，提供家族信托等綜合金融服務，而對“Z世代+學生群體”則推出電競主題網點等年輕化服務。同樣的，中信銀行可以把客戶體驗做的更精細。
其次，科技不是裝飾品，是氧氣瓶。
中信銀行信用卡不良率的一路攀升，暴露的不僅是風控水平滯后的癥結，還有用戶體驗下滑的隱憂。雖說中信銀行提到，分行必須設置零售風險主管，對零售進行全流程風險管控，但是在技術面前人性依然存在不確定性，更為有效的還是要通過技術提升風控能力。
去年招商銀行信用卡貸款不良率控制在1.78%，與上年末持平，遠低于中信銀行2.57%的水平。這離不開科技的助力，比如招商銀行的全景智額管理系統，能夠實時跟蹤客戶經濟能力變化。當檢測到用戶連續3個月社保斷繳時，系統自動觸發額度凍結機制。
另外，就是從單兵作戰到集團軍突圍。
對公和零售業務聯手打配合，可以對零售業務產生全方位的助力，比如，可以獲取創始人、高管等高凈值客群，還可以通過代發工資等業務滲透C端個人用戶。對公業務的現金流，也能支撐信用卡業務的精準營銷和風險控制。
中信銀行可以發揮集團協同的優勢，篩選制造業、科技企業員工，批量定制“工資代發+專屬理財+低息消費貸”套餐。興業銀行就采用了此模式，2024年前三季度通過“公私聯動”新拓展零售代發工資客戶190.19萬戶，同比增長11.85%。
中信銀行零售困局的本質，是短期規模沖動與長期能力建設的失衡。
當行業從規模競賽轉向精細運營，對中信銀行來說現在要補的不僅是業績缺口，還有經營思維的轉變。在金融江湖，掉隊的人想要超車，光踩油門不夠，還得會漂移。
結語
查理芒格說：“變化總在發生，你不去迎接進步的變化，就會等到退步的變化。”
中信銀行要迎接進步變化的關鍵，在于接受零售業務“三年打基礎、五年見成效”的客觀規律，將資源投向客戶體驗、科技底座與協同機制等長效領域。
在此過程中要記住，轉型不是換口號，而是換基因，同時也需要長久的戰略定力。相信在時間的作用下，會取得不錯的效果。
