眾所周知，母嬰連鎖整合大潮在近幾年來正如火如荼地進行中。然而，這背后其實是一場充滿不確定性豪賭，既可能是“眾行者易趨”，也可能是“眾聚易生亂”。

而筆者看到，寶貝天下成立至今兩年有余，成功牽手了28位共建伙伴，涵蓋42個頭部連鎖，遍布全國22個省份，旗下直營門店達3700家，規模體量超80億。目前打造了8支自有產品，助力每個共建伙伴的平均凈利潤率提升超過5%。

這一數據，無疑為母嬰行業整合提供了新的參考范本。

做“不以盈利為目的”的共建、共享、共贏平臺

2022年9月，自有產品共建、共享平臺“寶貝天下”宣告成立。這是由以南國寶寶為首，攜手山東嬰貝兒、貴州嬰之坊、江西豆豆、廣東多愛一嬰、廣西多愛六家地方龍頭企業共同發起成立，旨在推動母嬰渠道集中化進程，找回健康發展軌道。

對于平臺的創立初衷，發起人劉江文坦言：“一件代發和價格內卷削弱了各大連鎖原有的產品優勢，流通品難以支撐渠道越來越高的基本費用率(20%+)。因此，我們需要市場健康的一盤貨，以確保有足夠的利潤空間維系門店的可持續發展。而這無法依靠品牌商的傳統供貨，只能走特殊的路線去實現，那就是做‘自有產品’。”

所謂的自有產品，簡單來說就是獨家專供。它不僅是當前有效應對一件代發模式及惡意竄貨行為、遏制行業內無序競爭的堅實盾牌，而且極致性價比，可以幫助門店提升競爭力和效益。此外，還能有效防止競爭對手爭奪客戶資源。

可渠道方要想重構與品牌方對話方式，首要前提就是掌握更多的話語權。于是劉江文提出“抱團整合，就是存量時代最好的出路！”因為抱團意味著更大的體量、優勢，能夠撬動更好的供應鏈、運營管理、營銷推廣，甚至是資本等一系列資源。

寶貝天下共建伙伴會議

但問題是，寶貝天下如何讓其他母嬰連鎖積極地加入進來？要知道在當下，很多整合只是看著很美好，實際很殘酷。他們為了搞錢才擴大體量拿到定制品，然后多賺一筆批銷加點的錢，再多賺一筆省代加盟的錢，這傷了眾多母嬰連鎖的心。

對于此，寶貝天下對外再三申明“平臺不以盈利為目的”。劉江文告訴筆者：賺差價是低級玩法，只會讓平臺與共建伙伴變為上下游的博弈關系，這樣的模式是不牢固的。思維要倒過來想，反過來做才有機會。搭建平臺是為了連接資源，只有讓每個共建伙伴的連鎖體系實現獲益，才能夠在一起走得更遠。

所以寶貝天下對外輸出，前期的商品會加少量的差價約幾塊錢，用于為品牌建設、為渠道服務以及團隊運作的開支。當費用預算夠了，后期的產品就遵循著不加價的原則。更重要的是，它還會把70%的利潤拿來按照銷量貢獻分給共建合伙人。

可需要指出的是，如果寶貝天下僅憑“為愛發電”的動力運作，那么該模式聽起來似乎會難以為繼，且可能引發更深層次的擔憂。那么，寶貝天下的盈利模式究竟是什么？說到此，就不得不著重提及寶貝天下倡導的“兩手抓”策略。

深入了解發現，寶貝天下一手抓“高端化的自有產品共建”，使所有共建合伙人的自有渠道生意增長和利潤提升；另一手抓“強關系的自有渠道整合”，即通過的“子公司合伙人”模式，總部通過業務運作及股權均可獲得部分利益。

公平且清晰的利益分配機制，為寶貝天下整合成功奠定了堅實的基礎。

堅持“少即是多”的原則，精挑50位共建合伙人

值得一提的是，區別于其他母嬰連鎖整合所追求的門店數量越多越好，從而帶來銷量的提升。寶貝天下要的卻少而精，將客戶做少，渠道做深，然后把銷量自然做大。劉江文透露：未來寶貝天下將要把共建伙伴的數量控制在50家。

這一決策背后，蘊含著深刻的戰略考量與市場洞察。一方面，是要將有限的資源進行聚焦性的投放，更好地助力共建伙伴實現質的突破；另一方面，則是為了更好地管控市場，不要讓兼具差異化和高利潤的自有產品也變得失控。

正如那句話：一個好的團隊在于隊員的質量，而不是數量。在渠道整合的過程中，若是來者不拒，那么“1+1”的結果未必能大于2，反而可能陷入負面效應。因此，寶貝天下在遴選共建伙伴時，秉持“寧缺毋濫”的原則，設置了高標準門檻，將不符合要求的母嬰連鎖排除在外，以確保整合優勢能夠正向的、最大化地釋放。

寶貝天下二周年大會合影

具體而言，寶貝天下對共建伙伴的要求如下：1.各地方頭部連鎖；2.體量一個億以上；3.以直營門店為生命線；4.認可主推型門店趨勢；5.能接受強關系發展。憑借于此，便有了開篇的那一組數據，在母嬰連鎖整合領域跑出了“加速度”。

據了解，當別人整合還在對母嬰連鎖“應邀加入”的時候，寶貝天下卻面臨“硬要加入”的難題。截至目前，寶貝天下已經婉拒了多起未能滿足既定標準的加入申請。此舉背后的邏輯，深受“壞蘋果效應”的啟示：如果把一個壞蘋果留在一筐好蘋果里，最終所有的蘋果都會變壞，揭示了負面態度或行為的人對團隊的破壞性影響很大。

同時，劉江文還表示：“展望未來，我們將全力支持這些精選的共建伙伴，在其區域內實現更深層次的垂直發展。通過我們‘子公司合伙人’模式幫助共建伙伴在當地實現強關系的整合，加速其所在區域的集中化進程。”

在這里，需補充的是“子公司合伙人”模式，既有直營店的強關系，又有不輸加盟店的擴張速度。就以南國寶寶自身為例，成立8年時間，門店數量持續攀升至350家，匯聚事業合伙人490名，員工數量近千人。

由此不難看出，寶貝天下再下一盤很大的棋“讓強者變得越來越強”。

在此之下，或許正如寶貝天下常說的那句話：共建共享共贏！在一起，更有力！

源頭控制市場秩序，讓市場自然而然地發展

市場秩序是最大的紅利，也是不可觸碰的紅線。

隨著一件代發、惡意竄貨盛行，導致了價格戰的內卷現象日益嚴重，讓原本因人口紅利消失導致市場增長不甚樂觀的，實體母嬰零售行業變得愈加暗潮洶涌。這一狀況，在很大程度上成為推動母嬰連鎖整合的重要驅動力。

現如今，有很多品牌方已經意識到了控貨的重要性，紛紛加碼于此。通過引入罐外碼、罐內碼、罐底碼乃至紅碼等多種技術手段，以期有效遏制竄貨行為。然而，盡管這些措施接連出臺，竄貨問題仍時有發生，未能得到根本解決。

針對這一現狀，寶貝天下提出“從源頭控制市場秩序”的理念，即堅持與那些以直營門店為核心經營模式，不做加盟、不做分銷、不做全國，且具備維護市場良性運轉意識的連鎖系統建立合作關系。為此，其要求共建伙伴繳納30萬元保證金，簽訂市場秩序行為公約。同時，所有上貨的直營門店都要在寶貝天下備案。

南國寶寶創始人劉江文

“現在大家都知道管控市場秩序很重要，但他們的方式就是事后追責。但我認為靠罰款對市場秩序不管用，是亡羊補牢的一種做法。最好辦法就是不讓問題發生，所以我們從源頭就開始控制，這個組織里沒有人做分銷、做加盟，竄出去大家都是受害方，而且違規的成本也很大，所以竄貨亂價的情形不會有。”劉江文說道。

不一樣的生意底層邏輯，決定了寶貝天下的自有產品優勢的可持續性。

不過需要注意的是，大多數定制產品，比如奶粉普遍設有一定的“起訂量門檻”，在此之下，受制于有限的動銷能力，母嬰門店做定制奶粉的弊端正在顯現，我們看到部分母嬰門店因無法消化定制奶粉導致庫存積壓，由此加劇了自身經營困境

而對此，寶貝天下早已想到了前頭，所以他們采取了“先報訂單，后組織生產”的模式。對于共建伙伴，不僅未設定任何任務指標和業績考核，還堅決反對壓貨。只倡導共建伙伴根據自身銷售能力，合理訂購100天內能順利消化的產品數量。

需要指出的是，產品廠家并非沒有任務量，而是這些已經被寶貝天下6個重點伙伴給分攤掉了。劉江文表示：“就拿第一年君樂寶給定的任務量來說，我自身完成就超過了一倍多，所以共建伙伴根本沒有壓力，他們做的基本是超額的任務量。而且我從來不提要求，你愛賣就賣，不賣就算了，因為我也不加價供貨，錢賺不到我的手里。背著任務壓力去發展，一定會走偏。我們要的是自然而然的發展。”

據悉，寶貝天下10月份奶粉突破20萬罐，11月份動銷突破25萬罐，估計12月份可能要將近30萬罐，而這一數字還在持續增長。

零售的盡頭是自有產品的打造

截至目前，寶貝天下共打造了8款自有產品，包括：君樂寶樂臻(有機奶源)、歐蓓爾羊奶粉、旗幟幟親(A2奶源)、君樂寶小小魯班詮維愛未來、高培1871牧場、澳藥袋鼠藍藍、碧芭寶貝--繁花系列、德佑天下聯名禮盒。

寶貝天下產品全家福

從中不難看出，奶粉占據著半壁江山。可隨著新生兒數量的逐年遞減，嬰配粉的市場消費需求持續萎縮，那么為何大連鎖還要堅持做奶粉高占比呢？對此，劉江文解釋道：“我們非常清晰的意識到，奶粉才是母嬰行業的奠基石。

奶粉不做好、不賣好的情況下，母嬰店想通過其他的品類來彌補它的發展是很難的。營養品在一個系統里面占個20、30%，甚至50%未必是好事，因為這個店就未必是母嬰店了。當然，營養品我們也很重視，但它不是最核心的品類，我們必須把奶粉先搞明白之后，有精力再去做營養品這個第二品類，不能舍本逐末。”

據介紹，寶貝天下在選擇自有產品的時候，會考慮幾個方面：獨家的銷售權利、穩定的產品品質、穩定的供貨價格、穩定的合作關系、穩定的產品供應。滿足這幾個條件，就可以視為自有產品，放心的長期來打造。寶貝天下在選品上不求多多益善，而是堅持打造少而精的、核心主推的自有產品！

每一支自有產品都要體現高度的互補性，避免同質化。

寶貝天下共建伙伴訪廠活動

而在近期，剛剛舉辦的寶貝天下二周年大會上，其又提出“打造小品類大爆品”的規劃。2024年11月，寶貝天下正式開啟三巾自有品牌打造計劃，成立“三巾選品決策常委會”，并收集共建伙伴的信息及資源。最終從42位共建伙伴中選出了7位選品官，從18個候選廠家挑選南六、優全、愛朵、歐派、植護5家頂尖級工廠。

一直以來，劉江文始終強調：零售的盡頭是自有產品的打造。“自有產品才是連鎖門店未來賴以發展的核心資源。在這個利益鏈條當中，各方都是受益者。消費者受益，以合適的價格買到更好的品質和服務；廠家受益，減少了中間環節推廣費用；連鎖也受益，立足高毛利和差異化，兼具防竄貨和反價格戰，還能提高顧客忠誠度。”

這也是為什么自有產品能夠在當下的母嬰零售業態中越來越重要的原因。

運營管理是整合的最核心，做“多快好省”的母嬰連鎖

在廣東擁有直營門店600多家，體量達到七個億的多愛一嬰創始人，同時也是寶貝天下的重點伙伴，鄭廣瑞指出：世界500強全部都是加盟、合營，只有整合的才能把規模做大。但若只是隨便掛個門頭、做供應鏈搭建，這是最初期的整合。而更深層次的是深入到運營整合，打造護城河，拿到規范市場的定價權利。

據了解，鄭廣瑞在2018年就看到了整合風口并順勢而為，2019年將多愛一嬰的凈利潤翻了10倍。同時，它們用定制用品先引流，然后靠國代奶粉賺錢。2020年靠著整合的多愛一嬰將自身體量在廣東越做越大，成為地頭蛇。

而這一年，也是轉折年，因為奶粉的價格被擊穿了，同時后臺運營也撐不起那么大的體量。基于此，鄭廣瑞開始補短板，找懂IT和數字化運營的母嬰連鎖嘗試合營發展。但實際結果不如預期，原因就在于錢很難算得清楚。

而后，他接觸到了寶貝天下。鄭廣瑞直言：“劉總（劉江文）這邊我接觸下來，是可以給他豎個大拇指的。因為這個人就非常謹慎，將整個的整合模式考慮得非常周密。他把供應鏈的盈利點做得非常薄，他這么一弄就非常得人心。”

多愛一嬰創始人鄭廣瑞

不過他也指出，寶貝天下就現在來說，應該把這個商業的最欠缺的“運營管理”這套，你復制到各個合伙人當中去，這個事情是根本。因為寶貝天下已經在全國整合，基本上資源會越來越優，它不去找別人，別人也會來找它。

那什么是運營管理？鄭廣瑞告訴筆者：“就是分工分得很細，每一件事都是標準化、流程化。這事情你該負責的你負責，我該負責的我負責。把每項該考核的考核到位，把效率提到極致。誰能把這個效率提到最高，誰的經營就更優越。”

為此，2024年10月，多愛一嬰和寶貝天下成立了“廣東寶貝天下”。

鄭廣瑞表示：廣東寶貝天下的正式成立不僅是一次全面的升級，更是我們轉變新模式、開拓新局面的重要契機。我們將不斷優化管理體系，提高后臺運行效率，我們將以更加成熟穩重的姿態，面對市場的挑戰和機遇。跟劉總合作做這100家的時候，我覺得是這么多年來我們做得最正確的一次決定。

據悉，在雙方此次更深入的合作中，多愛一嬰拿出了100家直營店做試驗標桿，跟寶貝天下一起，把所有的優勢拿出來，將資源最優，團隊最強，分配最合理、運營管理最科學等都套進去來提升效率。一旦成功，預估會不斷有更多門店涌進來。

“我們最終要做到多、快、好、省，這是消費的本質，商業零售幾千年都繞不開這四個字。‘多’指的是品類多、店多；‘快’指的是服務到位，響應速度或物流配送快；‘好’指的是更優質的產品和服務；‘省’指的是質價比、節省消費者的精力。”鄭廣瑞坦言。如果每個環節都做到極致了，消費者沒有理由不選擇你。

在地方扎根做深，不追求盈利反而是最穩妥的盈利

作為寶貝天下的重點伙伴之一，廣西多愛奶粉孕嬰連鎖在當地市場高歌猛進。今年已完成開50家店的目標。董事長楊綠表示，明年還要再開50家店。而深究其逆勢上揚的原因，他坦言：做好母嬰生意，要有舍才有得，另外抱對團也很重要。

回溯至2008年，楊綠剛從商超領域轉到母嬰行業，靠著賣奶粉賺了第一桶金。盡管當時三聚氰胺事件鬧得沸沸揚揚，但也促使母嬰家庭對奶粉品類給予了前所未有的重視。而后，他成了某知名奶粉品牌的省區代理，跟當地許多母嬰店建立起聯系。但這個過程中，有部分門店經營不善的困境。為了保住市場，他毅然決定與人合伙開店。此舉，也標志著多愛奶粉孕嬰連鎖的拓展之路正式開啟。

截至目前，多愛奶粉孕嬰連鎖通過采用合伙開店，股份占大頭的模式，已成功擁有約300家直營門店，員工總數超過1000人。所有門店均實行統一的財務管理、采購體系和管理標準。為了加強區域市場的深耕，楊綠在每個地級市都安排了主管，并拿出10%的股份跟這個人建立強關系。以此，推動從單店到片區的業績穩增。

廣西多愛奶粉孕嬰連鎖董事長楊綠

對此模式，楊綠說道：“我們要求自己做到每一個單店盈利。當每個合伙人都賺到錢的時候，公司自然也會獲得回報。因為每個門店我都有51%的股份，這本身就是一筆可觀的利潤來源。所以相對于很多連鎖，我們的存活性和凝聚力都更強。

而且我認為‘新生兒減少，母嬰行業沒有增量’這是個偽命題。別人關的店都可以轉化為我們的增量，所以我要在廣西一個區域一區域的開店，蜻蜓點水的事情我不會干的，我要第二第三第四加起來賺的都沒有我多，我才會帶團隊去下一個地方。”

而談及整合，楊綠告訴筆者：所謂的整合，首先要供應鏈上有優勢才能去做；其次要看是不是真正以大家的需求點來服務大家。而以自身盈利為目的這種，只能是烏合之眾。劉江文跟他的觀點十分契合，所以就有了二者的深度聯合。

據悉，多愛奶粉孕嬰連鎖高度重視家化產品的拓展，寶貝天下成立的選品委員會便積極洽談定制紙品的合作事宜；多愛奶粉孕嬰連鎖要做深廣西渠道，寶貝天下就提出“幫助共建伙伴在當地實現強關系的整合，加速其所在區域的集中化進程”。

一直以來，劉江文堅持著盡全力讓員工先滿意、集合力量讓客戶滿意、憑實力讓股東滿意。他認為大家都滿意之后，公司自然而然的效益就不會差了。

“我覺得我們真誠的態度、良好的初心，不怕任何社會的或者其他同行的檢驗。我們的夢想就是努力幫多一個人實現夢想，這也是成立寶貝天下的初衷，使命就為中國母嬰做點事。我沒有想今年去哪里，明年去哪里，后年要去全國去發展，我們沒有目標，我們去哪發展、做什么事，是共建伙伴決定的。別人需要我們，我們能夠為別人做點事，我們就去做。”劉江文說道。

而楊綠也贊言：“劉江文的‘為中國母嬰做點事’這句話，真的能落地！”

綜上，“整合”實則也是一門博大精深的學問，牽涉到利益分配、市場管控、成員甄選、產品打造以及運營管理等多個方面。這一過程的順利推進，既需要領航掌舵者的戰略布局，也依賴于共建合伙人的集思廣益與優勢互補。隨著權責再塑，能者為上，一步一個腳印地推進、一個環節一個環節地緊抓。我們有理由相信，寶貝天下的潛力非凡。