眾所周知，孩子王是一家數據驅動的，以用戶為中心，基于用戶關系經營的創新型親子家庭全渠道服務商。在孩子王全球合作伙伴大會上，孩子王聯合創始人兼CEO，樂友國際董事長徐偉宏發表了一段振聾發聵的演講，字字珠璣。母嬰前沿將摘取重點內容讓大家感知下孩子王如何在15年如一日的深挖單客經濟和數字化會員運營。

徐偉宏開場表態孩子王是一家三觀正的公司，但也面臨著兩點大企業挑戰：1.企業是否在順勢而為，這個勢是消費者變化趨勢。2.企業是否仍保持初心。如何破局，如何突圍？以下是徐偉宏的精彩演講。

在孩子王創業之初，內部所有人都知道，未來我們一定會面臨五大挑戰：

• 第一，我們是不是有持續向用戶學習的能力。一個企業的失敗正是在他認為成功的那天開始，因為自那一刻開始，創新就有可能變成了創意。創新的起點是用戶痛點，而創意的起點是一群人的經驗秀。

• ?第二，文化的末端化。即孩子王的愿景、使命和價值觀是否體現在用戶交付的界面，孩子王每一個一線同事是否都在踐行企業文化。

• ?第三，當管理半徑變得越來越大時，組織的培養速度能不能跟上，這是一個很大的挑戰。

• ?第四，如何讓復雜的商業邏輯用簡單的方法高效執行？需要大力度投資數字化。消除差異最好的方式有兩個，一個是統一目標，另一個是借助工具。數字化的目標就是將復雜的商業邏輯化簡。

• 第五，更開放的挑戰。因為我們夢想很大，我們需要越來越多的朋友，可以創造用戶價值，我們需要這些合作伙伴來一起完成夢想，所以我們要更開放。

伴隨著這些挑戰，過去15年中，孩子王取得了一些成果：

• 網絡布局。孩子王是中國目前唯一的一個全國性的，大型數字化門店。隨著樂友國際的加入，在國內50萬人口以上的城市中，孩子王自營實體網點的滲透率已經超過75%。孩子王精選店的確定性被市場驗證，首批5家店已盈利，店均607平。

• 跟樂友國際加一起的線下自營實體門店超過了1200家，全域會員超9000萬，在線會員超6000萬，私域社群活躍會員超1000萬。

• 在抖音等短視頻平臺、大眾點評、小紅書等公域流量中取得了不錯的成績。這些平臺中擁有同樣創造用戶價值的起點，所以在這些平臺上的評分都是遙遙領先。

• 會員是孩子王比較顯著的標簽。深耕單客一直是孩子王的初心，我希望能帶著團隊一起在中國的商業史上，把深耕單客這四個字貼在孩子王的品牌上。

在今天的整個嬰童母嬰童行業，孩子王的獨特性在快速放大。孩子王這么獨特，但有很多的合作伙伴還沒能跟上孩子王的獨特性，創造出更大的共創空間。很多品牌商的分銷策略是既定的，沒有完全為孩子王定制出一個個性化的解決方案。但整個行業就兩種模式，一種叫母嬰店，一種是孩子王。

“雙線雙維”，更長的用戶生命周期

差之毫厘失之千里。孩子王從來就沒有把自己當成是一個零售商，而是以人為中心，人的需求就是孩子王的邊界。不是以貨為中心，所以品類不是邊界。基于此，孩子王逐漸形成以商品+服務+社交的三大內容平臺。

孩子王的會員管理不只是數字化，我們內部講“雙線雙維”，把以用戶為中心的戰略變成基于數據資源產品運營咬合的一套體系。

所以孩子王的用戶生命周期線更長，從認知開始，APP store中的評價、小紅書用戶口碑等都是我們的關注重點，從認知到注冊再到認證、轉化、復購、連帶促活和留存，在這條鏈路上我們有17個生命周期的產品，跟用戶交互，不斷的迭代和運營，這就是生命周期線。

同時，孩子王還有另外一條線叫需求周期線，用戶有一定的自然需求。從懷孕、孕早、孕晚到新生，在這個成長的過程，我們有15個產品可以滿足用戶需求。

數字化是孩子王另一個獨特的標簽，客觀的說，孩子王是整個行業中，數字化投入最大的企業。因為今天的用戶最大的變化就是來自于數字化。數字化不單單是技術，而是更高維度的用戶體驗。

今天，孩子王已經實現了全要素的數字化在線，在整個公司的運營中，數字化工具基本全覆蓋從一線到后端的所有生產環節當中。

我們內部叫“五合一”。基于早期的測算模型，一個育兒顧問只要服務350個會員，就可以盈利。不過，當時的場景非常的單一，店也不多。當測算今天基于數字化工具的加持，最多的育兒顧問可以服務超過1萬名會員，滿意度也很高。

人客合一是以會員為中心，服務更精準、更高效；商客合一是與各位供應商伙伴一起推進的。接下來，孩子王將繼續加碼，品效合一、店效合一、人效合一。

我們今天基于戰略給用戶配置的資源，90%已經全部都是基于用戶的精準標簽，基于用戶的雙線雙維的運營體系，自動化觸達會員，極大的減少了一線員工的工作量。

新增“同城服務電商”，最好的生意在家門口

說起同城即時零售的新機會，我們其實把OTO這件事看得更重要，因為我們認為這是一個被驗證過，是正確的趨勢。我們將其定義為同城技術服務。孩子王新增“同城服務電商”，相信“最好的生意，其實是家門口的生意”。

除了到家的服務之外，我們有一個目標，把流量變成留在這個城市里面的流量。基于這個戰略，把戰場做了重新的定義。原來孩子王的戰場更多得是我們自己的私域門店、APP社區。現在孩子王的戰場是整個城市。深耕城市戰場，打造三大服務平臺，2025年合作基點將圍繞“定制”品展開。

基于戰場的調整，我們把整個組織也做出了調整，增加了一批城市公司組織。因為我們看到了離用戶更近的分布式電商機會，有本地生活、貨架電商機會。數字化讓用戶的維度升高。于是，我們在整個城市中打造了三個服務平臺和一個盟軍體系。

在數字化的基礎設施部分，除了技術之外，我們也投了不少錢。現在已經投產的和即將投產的有三個大的物流中心，我們的智慧物流園，標準是150畝地，10萬平米。現在已經投產了，華東的和西南的，華北的這個過完年就正式投產。

我們承諾，我們整合資源是供應鏈的部分，基于數字化共享，基于智慧產業園，給大家帶來更高效的庫存共享服務，更便宜的租金。在這個產業園真正投產之前，會跟大家一起來共建。

企業的核心競爭力，一定不是來自于我們看到的產品和服務，因為產品和服務的迭代是很快的。今天，真正的核心一定是來自產品和服務背后的組織。