近年來，在人口紅利逐步減退、多元購物路徑競爭加劇，以及消費需求持續升級等顯著變化的影響下，母嬰行業被加速推向新發展階段。然而，對于置身其中的眾多企業而言，卻紛紛陷入增長乏力的困境。于是，一場“利潤保衛戰”悄然打響。
當前，母嬰實體渠道內“整合”風正起。各大連鎖一邊向下整合中小母嬰店，一邊向上整合品牌供應鏈。這一策略，看似削掉了從中分羹的經銷商，為聯盟成員和品牌商帶來更大利潤空間。但同時，也生出了竄貨、壓貨、虧損等不容忽視的問題。
大連鎖整合加劇，自有產品定制日趨火熱
從前兩年起，母嬰實體渠道內的“聯合”趨勢就日益凸顯。其中，南方母嬰連鎖龍頭孩子王將北方母嬰連鎖龍頭樂友國際收入麾下；而深耕“川渝云貴”西南地區，并向“鄂皖”華中地區延伸整合的孕嬰世界，更是在2023年成功登陸了新三板。
除此之外，愛嬰室、中億孕嬰、愛嬰島、嬰貝兒、優康寶貝、登康貝比等母嬰連鎖也都以并購、加盟或是聯盟等方式吸納其他母嬰店。正所謂，孤舉者難起，眾行者易趨。抱團之舉，讓中小門店變大，讓大連鎖變更大，互相借勢凝聚出合力。
由此，這些越變越大的連鎖掌握了足夠重的話語權。為了拿到更豐厚的權益，這些企業繞過經銷商直接與品牌商對話，從而獲取更低的采購價格。甚至更進一步地，定制兼具差異化和高毛利等優勢的產品，這其中“奶粉”成為了布局的關鍵品類。
比如：孕嬰世界有伊利珍護菁蘊、合生元派星天護、百躍益貝比等多款奶粉；中億孕嬰有金領冠倍冠、飛鶴舒貝諾等多款奶粉；多愛一嬰&嬰貝兒有美贊臣翡翠藍臻、金領冠悠滋小羊等多款奶粉；昂橙母嬰有完達山菁稚非凡等多款奶粉……
對于大連鎖整合做定制奶粉一舉，有業內人士指出：盡管奶粉市場整體面臨挑戰，但其在母嬰店的銷售貢獻仍居高位。而匯員幫的數據也佐證了這一點，即在2024年上半年，全國范圍內連鎖母嬰門店的銷售額中，奶粉的貢獻份額高達56.8%。
事實上，對于奶粉品牌而言，做渠道定制是“互利”，擁抱強勢連鎖有助于自身實現市場擴張和穩健增長。一方面，品牌能提高供應鏈效率降低運營成本；另一方面，門店在獲得更為豐厚利潤的基礎上，也會傾注更多心力于品牌和產品的推廣。
不解決銷售能力的整合供貨，可能是在“割韭菜”
然而，在這場品牌商與大連鎖互相奔赴的背后，卻悄然催化了竄貨與亂價等問題的加劇。因為做定制奶粉有一定的門檻，必須達到起訂量要求。這也是為什么大連鎖要搞整合做定制奶粉的根本原因，只有聯合拼單才能具備“消化”的體量。
可是想象很美好，現實很殘酷。一些大連鎖在拿下定制奶粉后，卻發現根本吞不下這么大的量。原因在于，定制品并非是他們所期待的提振母嬰門店奶粉銷量的“靈丹妙藥”。隨著新生兒數量的逐年遞減，嬰配粉市場的消費需求持續萎縮。
與此同時，存量競爭也呈現白熱化趨勢。截至今年2月22日，通過新國標注冊的嬰配粉已有1127個配方，包括境內926個、境外201個。需要指出的是，在市面上流通的可不止這些。當前，很多乳企還推出了同注冊號的不同奶源版本配方粉。
就渠道整合做定制這一議題，孩子王聯合創始人兼CEO&樂友董事長徐偉宏指出：今天小店遇到的最大困難是采購規模的困難嗎？我覺得不是，最終要解決的是幫助他們把產品賣出去的問題。
而小飛象總經理馮紅衛亦表達了相似的見解：當前，多數整合舉措僅停留于商品供應層面，未能從根本上改變門店運營與盈利的狀況。實際上，門店今天欠缺的不是低價商品，而是亟需提升的商品銷售能力。
更關鍵的是，以往門店內定制奶粉種類有限僅1至2款，只要肯推也能逐漸消化。然而，當前情況門店內定制奶粉種類越來越多，而消費者基礎并未相應擴大，導致即便加大推廣，仍難免有部分產品滯銷于倉庫，形成庫存積壓。
打著并購整合的旗號搞定制，卻成了全國竄貨的批銷商
在供過于求的市場環境下，面對堆積如山的貨品，大連鎖為了加速資金回籠，只能尋找分擔重負的出路，甚至采取竄貨手段，將產品廣泛傾銷至全國各地的小店以求快速脫手。
然而，此舉卻觸發了連鎖反應，同一產品在不同門店間的流通點燃了價格戰，使得利潤空間被嚴重壓縮。不僅擠壓了正規渠道商的合理利潤，也對品牌方的價盤造成了沖擊。
而第六屆中國母嬰前沿（CMIF）大會上，有業內人士也分享了一則內幕消息：某年銷售額可達五六十億元的國際奶粉品牌，如今卻在倉庫內積壓了高達16億元的產品。問題的根源在于，該品牌為四川某大型連鎖大幅讓利達7至8個點。結果，該連鎖利用價格優勢在全國范圍內砸價鋪貨。相比之下，品牌給予其他地區經銷商的利潤空間僅為3個點，導致這些經銷商做不下去，最終放棄了該品牌。
誠然，我們不能否認抱團的優勢。因為在母嬰行業新周期里，可持續發展的關鍵在于兩點核心要素：資源的整合和專業的服務。而定制產品不僅有利潤，又兼具防竄貨和反價格戰，還能提高顧客忠誠度，是母嬰門店值得深挖的富礦。
但如果只專注賺中間差價，不管門店實際成長與上下游價值共創的商業模式，就是打著并購和整合的旗號，從大連鎖搖身一變成了全國竄貨的批銷商。
在此，也提示想要抱團的門店一定要謹慎，不要只看產品利潤，從而忽略后方團隊的好壞。同時，也奉勸大連鎖摒棄這種短視的整合方式，這樣才能獲得更加健康、可持續的發展。
