政策、市場、技術，三重驅動力疊加之下，中國醫療信息化進入前所未有的機遇期。

以“三醫聯動”為核心內容的醫療深化改革持續推進，大大促進了醫療信息化由醫療服務信息化向醫保信息化、醫藥信息化全面發散，乃至未來整個生命健康產業鏈的信息化都將帶來更宏大的應用場景。

在醫院端，臨床醫學診療分工的不斷專業化，推動了專科、專病、學科的主線思路；與此同時，大型醫院的集團化發展以及醫聯體、醫共體、醫養體的形成，對于醫療信息化提出了層次更為豐富的需求；

而從醫療信息化行業自身發展趨勢來看，源自大數據、AI人工智能、云計算、超融合基礎設施等新興信息化技術的引入，醫療信息化的內涵也朝向數字化、智能化、平臺化、生態化不斷延伸服務內容。

還是用一組具體的數據來描繪醫療信息化行業的潛力：IDC數據表明，過去5年中國醫療IT行業復合增長率達到13.7%，2024年市場總規模將達到1042億元，預測2028年將突破1400億元。

千億級的潛力市場，又怎會風平浪靜？

盡管醫療信息化在中國市場已有二十余年的發展，也經歷了幾輪大浪淘沙的過程，但在新需求、新技術的驅動下，亦不斷有新的入局者加入競爭。

那么這一市場的競爭格局如何呈現？只有賽道上的參與者們感受最真切，也最準確。

“的確，在大數據和智能化等方向上涌入了許多新的公司，但大部分都扎在了某個點上，而從全面解決方案提供或者說做平臺的公司數量上看是逐漸減少的”，東軟智慧醫院事業部總經理李東如是說。

東軟智慧醫院事業部總經理李東

在李東看來，醫療信息化已經進入到了平臺時代，市場規模放大的同時，競爭格局也從群雄并起進入到諸侯爭霸的階段。

就醫療信息化全面解決方案提供這個行業主賽道看，李東向《多肽鏈》表述認為：無論國內還是國際市場，還沒有哪家公司的解決方案能做到遙遙領先的。

但這也恰是在醫療信息化領域蟄伏了二十年的東軟篤信的機會所在。

壹|新需求

解決方案的價值延伸

如何解構未來醫療對于信息化的新需求？其實從平臺公司的業務結構可以倒推出個所以然來。

醫療信息化二三十年來的發展，經歷了1.0信息時代和2.0集成時代，而在新技術的加持之下，行業步入數智賦能的3.0平臺時代。

按照東軟對于平臺業務的架構設計：打造AI賦能的解決方案、數據價值化和服務化的解決方案，為客戶提供管理和咨詢服務，最終助力醫院客戶進行智慧醫院的高質量建設，是下一代解決方案的核心內容。

“下一代解決方案的價值特征來源于我們對兩方面需求的洞察”，常年身處在市場一線的李東敏感于政策面和市場面的諸多變化。

國家政策導向與公立醫院改革發展的目標，都指向了“高質量發展”。這是李東所說的兩方面需求之一。

公立醫院的改革與高質量發展，有著宏大敘事的語境：比如它已經跳脫出了醫療本身，將醫保、醫藥與醫療之間的協同發展與治理涵蓋了進來。

國家政策導向與公立醫院改革發展的目標，都指向了“高質量發展”

再者，政府推動醫療服務深化改革的另一個重要目的，在于要建設強大的公共衛生體系，疫情之后這則需求更是被擺在了國家要務清單之上。

而回到醫改的原點，整體醫療資源的均衡化、均質化發展是醫改最根本的命題。

從設置13個類別的國家醫學中心，到125個國家區域醫療中心建設，1.8萬個醫聯體建設，再到961個國家臨床重點專科建設以及2700余家互聯網醫院的設置……

這些都是公立醫院高質量發展的現實圖景，也都需要醫療信息化來展現。

“以數字化的醫療改革來促進整個公立醫院的改革，早已是高質量發展的一種行業共識。而我們要做的則是如何通過醫療技術創新和信息化能力的支撐，來提升公立醫院的高質量發展。”

在李東看來，醫院端客戶需求蘊含著更為豐富和細致的內容，同樣也明確了醫療信息化解決方案提供商們的業務發展。

比如東軟對于公立醫院為主的醫療機構在整個系統安全穩定運行需要上的洞察。“我們在信息安全、數據安全、應用安全等多個維度上構建醫院系統安全運行的方法論和服務體系，客戶選擇你首要是因為安全保障的需求。”

還有“結果導向”的需求。比如公立醫院要達到“國考”各種評級評測的要求，還要不斷向上升級，需要有一套能夠兌現結果的信息化系統。

“某種程度上，我們的系統解決方案要能滿足客戶達成這種結果，否則就會顯得很蒼白”。

既然是系統解決方案，那勢必要更多承載客戶的生態發展需求。比如醫院的學科建設、科研教學、學術影響力等一系列需求，實質上是醫工結合、新技術的融合的生態工程。

“客戶采購你的系統，往往選擇的是背后的生態能力。”李東認為，醫療信息化行業是個不斷動態變化的行業，唯一確定不變的就是變化。

政策在變，市場在變，臨床、患者、醫護的各種需求也在變化，如何讓系統解決方案能夠不斷“自適應”客戶，服務的可持續性同樣是一種客戶需求。

最后，當持續的服務驗證了系統解決方案的價值后，東軟還要思考如何將系統的承載能力拓展延伸出新的價值。

“系統里承載了醫院的管理模式、管理手段，也承載著院方的管理理念，這些東西需要我們不斷地延展。”李東說。

貳|新框架

“航母”的體系競爭

對于院端新需求的洞察和梳理，也是東軟對“下一代醫院信息化”典型特征的側寫。而與1.0和2.0時代最顯著的區別就是，“下一代醫院信息化”將成為醫院業務能力的數智載體。

具體如何讓信息化系統成為醫院業務能力的數智載體，東軟提出了一個“五化”的條線框架，即“能力數據化”“數據能力化”“協作多維化”“架構柔性化”“過程可視化”。

“能力五化”是東軟基于醫院業務能力的數智載體特征的提煉

首先，醫院信息軟件將圍繞“醫院”和“患者”兩個服務主體，對所有業務流程進行數字化的覆蓋，以便進行醫院整體的數智重構。

“能力數據化”就像一條“虛擬的高速公路”，使醫院的業務流程能夠實現數智化升級。

有了這一基礎設施建設，東軟要做的是將醫院過去業務流程上沉淀下來的數據資產，進一步轉化為醫院在運營管理、質量控制、科學發展、集團化擴張等方面的管理決策輔助工具。

“數據能力化”就是醫院運管和醫療能力的數據集合，它會像“動脈血”一樣為醫院業務提供關鍵的“氧氣”。

而在傳統醫療服務過程中，醫患協同、患者管理上的諸多節點存在制約醫療服務提升的矛盾關系。如何利用AI技術等新的生產力來突破這些難題，構建多維立體的協同方式就很重要。

“協作智能化”的核心要義是建立“多端口”的“人機交互”系統，將人與設備、系統之間的協作用數據“并聯”起來，目的就是為了使用更加簡單高效。

再者，過去醫院信息化建設由于技術和認知的局限，很容易導致在對醫院的業務架構需求上，要么設計不完整缺乏拓展空間，要么過于前瞻難以短時間內落地驗證。

針對這一實踐中出現的問題，東軟提出的“架構柔性化”可以幫助醫院在面對多條線業務，多技術應用和多數據場景時能夠游刃有余，且能在系統運維、擴容之間找到最優平衡。

最后，要建設符合公眾醫療健康需求的高質量醫院，本身就是一項系統性工程。如何在醫院整體建設中發揮信息化系統的作用，同樣重要。

東軟提出的“過程可視化”實質就是醫院建設指引的“工程藍圖”，既有明確的目標方向，又有可識別、可跟蹤、可衡量、可管理的機制，所有的動態過程均能“可視化”直觀呈現。

上述“能力五化”是東軟基于醫院業務能力的數智載體特征的提煉，也是其作為解決方案提供商業務構建的思路。

“現在東軟正在構建系統解決方案的配套服務，通過對院方客戶的‘貼身服務’再進一步升級解決方案，從而保障我們的系統平臺能夠可持續地向院方輸出價值。”李東說。

那么這樣一套系統解決方案的“柔性框架”，放之于市場競爭和現實場景中，東軟的競爭力又該如何展現？

“得益于東軟在醫療健康領域的布局以及在醫療信息化賽道的歷史積累，我們的解決方案的全面性和未來向醫保端、醫藥端的延展性都是競爭優勢所在。”

在醫療信息化進入3.0時代后，市場格局的變化就更傾向于平臺化發展的公司。這個階段的市場競爭，李東有一個形象的比喻是“航母體系”的角逐。

比如在醫院專科化發展的趨勢下，解決方案提供商們要比拼的是各自“航母”上的武器組合能力，誰的組合覆蓋更廣，更符合醫院專科建設的邏輯和需求，誰就更具備競爭力。

“醫院是個水平市場，大三甲腫瘤專科醫院和中小型醫院的專科，對于醫療信息化的訴求存在很大的不同，我們是基于客戶分類提供不同的服務包，當然其中有很多剛性的基礎服務是通用的。”

李東向《多肽鏈》表示，東軟所打造的“航母”正是在不同訴求的滿足上，不斷迭代產品，構建服務體系，從而展現東軟的綜合競爭力。

叁|新價值

價值交付方法論

不同類型、不同規模的醫院有著不同的訴求，但歸根結底是需要解決方案提供商不斷為客戶提供新價值。

“東軟主張客戶價值連續性和產品的服務化，如此才能確保客戶在整個生命周期內都能獲得滿意的服務和體驗”，李東認為在市場競爭加劇的今天，作為綜合解決方案提供商要與客戶建立更為緊密的伙伴關系。

比如在智慧醫院建設和需求升級的過程中，東軟通常的做法分為三個層次：首先是與客戶一起明確目標，定義和分析問題，設定問題的優先級以及權重，再分析哪些軟件資產需要保留或升級；

明晰這些問題就能針對現狀設計整體解決方案，依據總體策略進行資源規劃、風險管理、可持續性發展規劃、建設時間規劃等，同時通過技術手段、流程優化、人員能力培養等保障解決方案的規范實施；

解決方案在實施前制定詳細計劃，在實施過程中還要收集數據和信息，對實施過程進行實時監控；實施后要對比預期目標，評估效果。

東軟這三個層次的推進，最終形成一套完整的“客戶價值交付體系”。具體來說則包括IT戰略規劃、信息系統建設路徑規劃、產品交付保障體系、質量保障體系、運維保障體系。

“從如何識別客戶的不同訴求，到最后讓客戶感受到價值，這個過程我們是有方法論的。”

李東所說的價值交付方法論是依靠完整體系支撐，幫助客戶找方向、找問題、找痛點、找答案的。

通過多維度視角與參照體系，從根源問題的解決上去規劃和設計醫院客戶的發展路徑，同時提供與之相匹配的產品服務、安全保障和生態模式。

比如，從外向內的洞察客戶本身，在行業中找到它能夠對標的醫院樣本或者明確具體的目標，這就是找方向；而從內向外看，醫院信息化要能根據其戰略目標來拆解對業務的要求，對能力的要求，這是找問題；

而自上向下看，通過國家對醫院的各種考核標準、評價指標、評審體系的準確理解，幫助醫院找到其在這些維度上的差距，也就是其發展路徑上的痛點部分；自下向上看，則是根據臨床需求導向，找到解決問題的答案。

“這才能說真正以客戶為中心，以客戶成功為中心，為他們提供真正想要的解決方案。”

李東說，東軟內部還有一個360°的評價模型，將每一個醫院信息化解決方案落地過程中的人員投入、客戶反應和需求響應等進行評價。

此舉也是為了確保東軟能夠高效高質、平穩安全地交付產品與方案，確保對客戶服務和價值輸出的可持續性。

以鄭州大學第一附屬醫院為例，通過信息化建設使得一院四區同質化管理，實現了全院級的數據互聯，確保各院區在服務、管理、信息等方面達到高度的標準化和一致性，為患者提供無差別優質醫療服務。

此外，通過優化系統架構和技術保障，支撐門診業務的規模化發展，確保高效、穩定和數據的安全。利用AI技術也為鄭州大學第一附屬醫院專科醫生提供智能輔助，精準幫助術前評估和禁忌癥判斷。

李東認為，之所以能與這些大院達成合作，根本原因在于東軟在推動醫院高質量發展上，創造出了自己獨有的價值。

完

本文僅代表作者的個人觀點，不構成任何投資建議。文中涉及數據信源來自市場公開信息或作者認為權威可信的第三方機構；本文海報設計為《多肽鏈》原創設計制作。