時尚領(lǐng)域的2023年旱澇分明。
以ZARA為代表的歐美快時尚品牌仍未擺脫業(yè)績下滑、門店數(shù)量減少的走勢，籠罩在陰霾之中。而另一端，則是中國時尚零售品牌SHEIN（希音），逆勢增長。
據(jù)美國知名權(quán)威咨詢公司Morning Consult發(fā)布的“全美十大增長最快品牌”調(diào)查報告顯示，“2023年千禧一代中十大增長最快品牌”的頭把交椅是掀起AI浪潮的ChatGPT，而榜眼是SHEIN。
即使是在“全美十大增長最快品牌”總榜上，上述兩家品牌依舊榜上有名。其中SHEIN躋身“2023 年十大增長最快品牌總榜”第四名，成為唯一入選該榜單的中國品牌與時尚零售品牌。
此外，市場分析機構(gòu)data.ai最新發(fā)布《2024移動市場報告》顯示，SHEIN于2023年再度斬獲全球購物類APP下載量冠軍，背靠科技大廠支持的跨境電商平臺 Temu、Amazon、Aliexpress 分別位于2023購物類APP下載量第二位、第三位和第九位。
純線上的打法與深度數(shù)字化，讓SHEIN這頭獨角獸無論是在時尚領(lǐng)域還是泛商業(yè)領(lǐng)域，都在持續(xù)展示自己的特殊性。
既往對SHEIN攻城略地的解構(gòu)中，總是難以脫離“小單快返”、“柔性供應(yīng)鏈”等服裝行業(yè)固有視域，這并不能完全解釋其與其他時尚巨頭的發(fā)展趨勢分野。
跳出這一思維定式，我們才能找到理解“SHEIN模式”的切口。
只看結(jié)果，會將SHEIN列入時尚企業(yè)中的一員，如果回溯過程，則更像是“科技公司”。自SHEIN合作伙伴看，我們也不難發(fā)現(xiàn)其為人所稱道的“小單快返”，是科技驅(qū)動下的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級的結(jié)果，也是SHEIN技術(shù)基底的一種外化。
柔性供應(yīng)鏈背后的科技底色
2019年是張勝夫婦創(chuàng)立的華高服飾與SHEIN展開合作的開始。
彼時的SHEIN已經(jīng)在海外打響自主品牌的聲量。自營收來看，其于2018年的營收突破百億元，而2019年則翻了一番。
市場規(guī)模的擴張順勢傳導至供貨商之上。隨著單量的不斷增加，華高服飾的工廠規(guī)模迅速擴張，張勝很快下了1000個平方的場地，快速開分廠，租了九個倉庫囤面料。
但華高服飾過去的管理水平根本無法支撐生產(chǎn)的擴張。當團隊和場地組起來之后，張勝很快發(fā)現(xiàn)，庫存管理不清晰、產(chǎn)品質(zhì)量有時不滿足質(zhì)檢要求，次品率過高導致虧損嚴重。
張勝直言：“雖然以前一直在管供應(yīng)鏈，但實際工廠生產(chǎn)的管理技巧，我們都是不知道的。”強烈的轉(zhuǎn)型內(nèi)需下，他報名參加了SHEIN開啟供應(yīng)商數(shù)字化管理工具的迭代，成為第一批搭上順風車的乘客，并且將SHEIN的庫存管理系統(tǒng)和排產(chǎn)系統(tǒng)引入自己的工廠。
在此之下，熵增的損失才得以量化。以2020年為例，華高服飾總計查出上萬件次品，直接損失在20萬元以上。
為了解決這一問題，張勝找來了SHEIN的跟單與買手，在他們的帶領(lǐng)下深入其他供貨商工廠，以“傳帶幫”的形式學習生產(chǎn)管理與管理經(jīng)驗。
最終，回到工廠的張勝和團隊一起制定了一套車間承包制：把廠長變成合伙人，讓工廠盈利直接和廠長工資掛鉤。此外還制定了一個損耗不能高于3%的規(guī)則，不然就得從盈利里扣除。
表面上看，張勝只是簡單地設(shè)立了獎懲機制與下放管理權(quán)限，但其核心在于設(shè)備采購、目標設(shè)定、庫存錄入等環(huán)節(jié)數(shù)字化后的管理指標清晰化。
唯有各環(huán)節(jié)間的信息流轉(zhuǎn)不再失真與遲滯，才能保障系統(tǒng)正向發(fā)展。一則有力的數(shù)據(jù)是，華高服飾在數(shù)字化之初的2020年產(chǎn)值為2000萬，次年直接飆升到億元級別。
然而，信息“實時”流轉(zhuǎn)不僅在于內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更在于對外部時尚風向的把控。SHEIN的“小單快返”模式之所以成立，根源在于其與供應(yīng)商的深度協(xié)同。
如果說華高服飾在SHEIN的幫助下實現(xiàn)了內(nèi)部信息同步，那么早先深耕小童年齡段童裝的花曉萌服飾則更能直觀體現(xiàn)SHEIN的供應(yīng)商對外部信息的接收速度。
花曉萌服飾像華高服飾一般引入了SHEIN的質(zhì)量管理體系與工具，在SHEIN質(zhì)量管理專家指導下，通過標準尾部的設(shè)置來定期對分析次品原因。這讓花曉萌服飾從一眾供應(yīng)鏈企業(yè)中脫穎而出。
對童裝產(chǎn)品供應(yīng)的需求日漸增加，花曉萌服飾創(chuàng)始人林晞便向SHEIN提出了擴大供應(yīng)品類的想法，準備涉足嬰童年齡段。
我們不難自上述案例中看到，SHEIN通過科技手段帶動了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全面數(shù)字化。進一步說，供應(yīng)鏈的數(shù)字化與SHEIN自身發(fā)展是彼此拉動的，供應(yīng)鏈數(shù)字化的柔性生產(chǎn)能力推動SHEIN規(guī)模增長，反過來SHEIN又加速上游供應(yīng)鏈企業(yè)的數(shù)字化進程。
“進階版ZARA”造就按需時尚
美國電商分析平臺Marketplace Pulse發(fā)布的《2023年度回顧》（Year in Review 2023）提出中國商業(yè)出海經(jīng)歷了三個階段。
第一階段是“中國制造”（Made in China），第二階段是“中國銷售”（Sold by China），第三階段則是“中國營銷”（Marketed by China）。
我們能自其中看出中國商業(yè)與產(chǎn)能的出海發(fā)展歷程：起初，國內(nèi)產(chǎn)能只能承接海外品牌的外包制造需求，在掌握生產(chǎn)組織能力后開始試圖借海外渠道外銷，最終在自我整合供應(yīng)鏈的條件下，開始走上自主品牌出海之路。
正如2020年流出的一封亞馬遜市場高級副總裁的郵件所言：“過去20年來，為沃爾瑪?shù)裙旧a(chǎn)產(chǎn)品的中國工廠已經(jīng)意識到DTC的好處，他們開始努力打造自己的品牌，并直接向世界銷售。”
因此，Instagram粉絲數(shù)量遠超亞馬遜與沃爾瑪之和的SHEIN，被Marketplace Pulse稱為第三階段“最引人注目和最有影響力的顛覆者”。
總體來看，這既是國內(nèi)商業(yè)力量的主體性逐步回歸，同時也是數(shù)字化發(fā)展不斷深化的體現(xiàn)。
橫向?qū)Ρ萐HEIN與ZARA、H&M和優(yōu)衣庫四家快時尚巨頭，很容易看到各家處于不同的數(shù)字化水平。
上述四家企業(yè)同為時尚品牌，脫胎于前輩Gap的SPA模式與柔性供應(yīng)鏈是其最大的共性，即通過前端收集時尚趨勢并整合輸出為設(shè)計方案，通過對生產(chǎn)制造、倉儲、物流等全流程的把控盡可能減少各環(huán)節(jié)成本，再由終端負責銷售，并且反饋信息與調(diào)整生產(chǎn)，最終在服裝產(chǎn)品時尚度、性價比的統(tǒng)一下實現(xiàn)閉環(huán)。
不同的是，與ZARA、H&M依賴門店終端反饋相比，SHEIN自線上銷售收集信息的效率讓產(chǎn)品市場測速更快，爆款率也更高，成為按需時尚的代表，被業(yè)內(nèi)譽為“進階版ZARA”。
以ZARA為例，其通常會提前生產(chǎn)預(yù)計銷量25%的產(chǎn)品并設(shè)置了為期四周的銷售周期。也就是其前端反饋依賴各門店的銷售表現(xiàn)，可供測試的服裝款式數(shù)量亦為門店數(shù)量與需求所掣肘。
相對而言，SHEIN的線上數(shù)據(jù)則來得更為簡單直接，不僅產(chǎn)品市場測速快于ZARA數(shù)倍，測款數(shù)量與爆品率也水漲船高。這一點在兩家上新數(shù)量與起訂SKU數(shù)量中可見一斑。
SHEIN的“小單快返”保證每一個SKU一般以100-200件起訂，ZARA的一個SKU通常為500件。
同樣是多品種，彈性產(chǎn)量的生產(chǎn)模式，兩者柔性程度，或者說業(yè)務(wù)敏捷性不可同日而語。這為SHEIN與其供應(yīng)鏈帶來了更高的容錯率，即使未能踏中潮流，也能夠在短時間內(nèi)快速糾錯。
背靠中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢，結(jié)合前文提到的供應(yīng)鏈數(shù)字化與SHEIN擴張的相互帶動，SHEIN在SPA柔性供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了行業(yè)創(chuàng)新的按需生產(chǎn)，全鏈路的信息化、在線化升級帶動了整個系統(tǒng)的效率提升。據(jù)了解，基于按需供應(yīng)，SHEIN能將品牌的庫存率降低至低個位數(shù)，而行業(yè)其他品牌未銷售庫存平均水平在30%。
中國商業(yè)的第三次革新
作為全球最大的獨角獸之一，SHEIN正在逼近服裝行業(yè)的天花板。
SHEIN于2023年錄得GMV超400億美元，盡管如此，SHEIN還在持續(xù)開辟新賽道。
SHEIN憑借自營模式的成功經(jīng)驗與不斷擴大的市場網(wǎng)絡(luò)和影響力,同時啟動了開放平臺戰(zhàn)略,自有品牌+平臺雙輪驅(qū)動以加速市場滲透和拓展全球影響力。
自營品牌方面，SHEIN去年大范圍“招兵買馬”以進一步豐富產(chǎn)品和品牌矩陣。10月29日，ABG宣布與SHEIN達成Forever 21品牌的長期合作協(xié)議；10月30日，SHEIN收購星獅集團旗下時尚品牌Missguided；11月14日，澳大利亞著名設(shè)計師Alice McCall宣布與SHEIN達成合作。
在引入了國際時尚品牌的理念、知識產(chǎn)權(quán)、設(shè)計能力等活水的同時，SHEIN均將其柔性按需的模式帶入上述品牌服裝和配飾產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計中，引領(lǐng)全球可持續(xù)時尚趨勢、推動全球時尚產(chǎn)業(yè)變革。
平臺化方面，基于廣泛的海外銷售網(wǎng)絡(luò)、成熟的市場營銷經(jīng)驗以及創(chuàng)新的供應(yīng)鏈體系，SHEIN以代運營和自主運營兩種合作形式為善于做產(chǎn)品以及品牌的第三方商家提供出海“菜單式“選擇，通過一站式賦能將助力更多賣家、產(chǎn)業(yè)帶打開廣闊的國際市場，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化與柔性升級，提升綜合競爭力。
可以預(yù)見的是，源自服裝行業(yè)的柔性按需生產(chǎn)方法論將裂變到其他行業(yè)的各個環(huán)節(jié)。這為商家與平臺的進一步增長給出了不小的想象空間。
至此，SHEIN翻開了自己的新篇章，我們也能看到Marketplace Pulse所提出的“中國商業(yè)的第三次革新”進入閉環(huán)階段。唯有將數(shù)字化能力與方法論推及至更多產(chǎn)業(yè)和賽道，才能讓“Marketed by China”走進千行百業(yè)，讓中國商業(yè)出海更進一步。
